Transformasjonsledelse inspirerer!

Transformasjonsledelse ble introdusert som begrep av James McGregor Burns og "skulle forklare ledelse som en verdibasert form for kommunikasjon" gjennom å ta hensyn til medarbeidernes følelser og verdier (Arnulf 2012, s. 56). Å få medarbeiderne til å føle mening i arbeidet kan sies å være et stort fokus i transformasjonsledelse, og vi kan trekke en parallell til å bli motivert innenfra. Transformasjonsledelse kan sees på som lederskap, der motpolen er management/styring. Det er altså ikke detaljstyring av medarbeidere, men dyrking av medarbeiderens egenutvikling og motivasjon, stimulering og innflytelse som står i fokus.

En motsetningen til denne formen for ledelse er transaksjonsledelse, som kjennetegnes av styring, der ytre motivasjon er sentralt. Burns kalte denne formen for ledelse transaksjonsledelse fordi relasjonen mellom medarbeider og leder bygger på en transaksjon. Straff og/eller belønning blir gitt medarbeiderne etter hva de presterer (Arnulf 2012).

En tredje form for ledelse som ofte blir nevnt i sammenheng med de to ledelsesformene ovenfor er laissez-faire-ledelse eller "la det skure å gå-ledelse". Her er lederen fraværende og det har vist seg at slik ledelse kan være skadelig for organisasjonen (Arnulf, 2012, s.66).  En annen variant er at lederen kun griper inn ved kriser, men denne ledelsesstilen fører ofte til at medarbeiderne skjuler feil for ledelsen og er like skadelig for organisasjonen som laissez-faire-ledelse. Det som derimot er mer nyttig er ”aktiv ledelse ved unntak” der lederen proaktivt går inn for at ingenting skal gå galt. En slik minimumsform av ledelse sørger for at medarbeiderne får opplæring og oppfølging. Bygging av tillit er viktig for at medarbeiderne skal si i fra når ting holder på å gå galt. Forskning har vist at å gjøre medarbeiderne bevisste på hva som skal gjøres istedenfor hva som ikke skal gjøres, har mye større positiv effekt på resultatene. Å belønne for noe gjort riktig er bedre enn å straffe når noe er galt. Bass og Avolio kalte denne formen for ledelse ”betinget belønning” (Arnulf 2012, s.65).

Transformasjonsledelse bygger på transaksjonsledelse i følge Bass og Avolio (referert i Arnulf 2012). Det må ligge til grunn blant annet kontrakter, og annerkjennelse av resultater, altså styring, for å utøve transformasjonsledelse (Arnulf, 2012). Det lite operasjonaliserbare begrepet transformasjonsledelse ble av Bass og Avolio delt opp i fire typer atferder, kalt de fire i-ene i transformasjonsledelse, og er som følger:

Idealisert innflytelse: lederen er en rollemodell som medarbeiderne utvikler lojalitet og trygghet til.

Inspirerende motivasjon: lederen får medarbeiderne til å dele organisasjonens visjon og tro på det man skal oppnå, gjennom inspirerende og troverdig kommunikasjon. Målet er å få medarbeideren til å se og tro på sin egen rolle i organisasjonens fremtid.

Intellektuell stimulering: lederen oppmuntrer medarbeiderne til nytenkning og kreativitet, til å tenke selv, komme med forslag og tenke annerledes enn lederen.

Individuell støtte/omtanke: leder tar hensyn til individuelle behov slik at medarbeiderne føler seg sett og ivaretatt. Det handler om å bygge relasjoner og tillit.

De fire i-ene skal føre til at medarbeiderne yter mer enn forventet, mens transaksjonsledelse ser at medarbeiderne yter det som er forventet (Arnulf 2012). Studier har vist at ledere som har en viss basis av transaksjonsledelse i bunn, men blir oppfattet som transformasjonsledere av sine medarbeidere, gjør det mye bedre enn andre ledere (Arnulf 2012, s. 68).

Transformasjonsledelse har fått kritikk for at de ulike atferdene som beskrives er vanskelige å skille fra hverandre. Transformasjonsledelse er også vanskelig å skille fra det Bass og Avolio kaller ”betinget ledelse”, noe som kanskje ikke er så rart når transformasjonsledelse bygger på transaksjonsledelse. I den senere tid har begrepet ”autentisk ledelse” blitt populært og tar i betraktning at lederens atferd skal være ekte, ærlig og autentisk, og åpenhet og transparens står som viktige stikkord (Arnulf 2012, s.68-69).

Kilder: 

Arnulf, J. K. (2012). Hva er ledelse (B. 44). Oslo: Universitetsforlaget.

Personlig kompetanse i arbeid med mennesker

Hva gjør en sykepleier kompetent? Er det kunnskap om menneskekroppen og medisin, er det praktiske ferdigheter som å sette en sprøyte eller stelle et sår? Eller er det personlig egenskaper som å være tilstede og støtte pasienter og pårørende? Kanskje er det en kombinasjon av disse?

Kompetanse

I boken Gode fagfolk vokser beskriver Greta Marie Skau (2011) betydningen av personlig kompetanse i arbeid med mennesker, som også er bokens undertittel. Skau bruker kompetansebegrepet på denne måten:

”Det å være kompetent betyr at man er skikket eller kvalifisert til det man gjør. Det er ”sammentreff” mellom en persons skikkethet og oppgavens eller arbeidets karakter” (Skau 2011, s.57).

Kompetansebegrepet blir ofte brukt i profesjonelle sammenhenger. Arbeidsgiver er på leting etter en kompetent ansatt, en pasient ønsker en kompetent lege, huseieren gir oppdrag til en kompetent elektriker osv. Skau (2011) deler begrepet kompetanse inn i  tre aspekter; teoretisk kunnskap, yrkesspesifikke ferdigheter og personlig kompetanse, som til sammen danner en samlet profesjonell kompetanse. Disse tre delene plasser Skau i sin modell på hver sin side av en trekant. I mange yrkesgrupper har man fokus på enten den teoretiske siden eller den yrkesspesifikke siden, eksempelvis en akademiker og en snekker. Selv om disse befinner seg på hver sin side av trekanten må akademikeren også bruke yrkesspesifikke ferdigheter som å skrive en vitenskapelig artikkel, og snekkeren må forholde seg til bygg-forskrifter og teori. Skau (2011) peker på at et for stort fokus på en av sidene kan gå på bekostning av de andre aspektene.

 

I trekant-modellen finner vi altså teoretisk kunnskap, yrkesspesifikke ferdigheter og personlig kompetanse. Det er den personlige kompetansen Skau (2011) trekker frem som vanskeligst å beskrive.

           

”Personlig kompetanse handler om hvem vi er som personer, både overfor oss selv og i samspillet med andre. Personlig kompetanse handler dermed også om hvem vi lar andre være i møte med oss, og om hva vi har å gi på et mellommenneskelig plan” (Skau 2011, s.60).

Kunnskapen som ligger i personlig kompetanse er personlig og basert på erfaringer. Personlig kompetanse er en kvalitativ dimensjon og er ikke lett å måle, lite dokumentert, men har stor påvirkning på oss i utøvelsen av et yrke og som privatpersoner. Vi benytter kunnskapen annerledes om vi er i en privat eller profesjonell setting.  Personlig kompetanse er subjektivt og oppstår gjennom erfaring og refleksjon (Skau 2011).

Den personlige kompetansen er svært viktig i arbeid med mennesker, men kan ikke lett oppdages i vitnemål og eksamenspapirer. Personlig kompetanse speiler den profesjonelles menneskesyn og påvirker kommunikasjon og relasjoner. Skau (2011) deler inn den personlige kompetansen i seks ulike aspekter; personlighetsaspekt, handlingsaspekt, fysisk aspekt, etisk aspekt, kunnskapsaspekt og ferdighetsaspekt. Den kan bestå av fenomener som mot, rettferdighetssans, empati, nestekjærlighet, humor og sosial intelligens. Den personlige kompetansen er mangefasettert og utvikles over tid, i relasjon med andre. Som Jacob Weidemann sa: ”Det tar tid å bli menneske. Et liv omtrent.” (Skau 2011, s.56).

Personlig vs. privat

En viktig del av den personlige kompetansen er å være personlig. En fagperson kan være personlig i en profesjonell setting, ved å være åpen, tillitsfull og engasjert, og personlig på en annen måte i en privat setting, som i en samtale med en god venn. Det er skillet mellom når de ulike væremåtene skal brukes som gjør fagpersonen profesjonell. En upersonlig relasjon i en profesjonell setting kan føre til en upersonlig kontakt mellom fagperson og klient eller bruker. Når slike møter er upersonlige kan det gå utover den teoretiske kunnskapen og de yrkesspesifikke ferdighetene til fagpersonen. I møte med mennesker husker man i etterkant ofte ikke hva personen sa eller gjorde, men følelsen det fremkalte i en selv. Fagpersoner som ikke har tilstrekkelig personlig kompetanse får problemer med å vinne tillitt, og brukere eller klienter kan føle seg krenket av atferden de blir møtt med. Eksempler på dette kan være paternalisme, maternalisme, uoppmerksomhet, å ikke bli tatt på alvor, og å ikke bli sett og hørt. (Skau 2011).

Personlig utvikling, en offentlig sak?

Det er i følge Skau (2011) viktig at studenter får kunnskap om og trening i å utvikle personlig kompetanse. Studenter som velger sosiale yrker har ofte en indre driv for å skape gode relasjoner, men kanskje kan studiene fokusere for mye på andre kompetanseformer slik at den personlige kompetansen svekkes. Personlig utvikling kan således være like mye en offentlig sak, som en privat sak. Et annet tankekors er at det forventes at brukere og klienter skal endre og utvikle seg i samspill med fagfolk. Er det da ikke logisk at fagfolk – terapeuter, sosialarbeidere, veiledere med mer – skal gjøre det samme? Som Skau (2011, s.80) så fint sier: ”Gode fagfolk vokser ikke på trær – men de vokser. Og de gjør det gjennom hele sitt yrkesaktive liv”.

Kilder:
Skau, G. M. (2011). Gode fagfolk vokser : personlig kompetanse i arbeid med mennesker (4. utg.). Oslo: Cappelen Damm akademisk.