Transformasjonsledelse ble
introdusert som begrep av James McGregor Burns og "skulle forklare ledelse
som en verdibasert form for kommunikasjon" gjennom å ta hensyn til
medarbeidernes følelser og verdier (Arnulf 2012, s. 56). Å få medarbeiderne til
å føle mening i arbeidet kan sies å være et stort fokus i
transformasjonsledelse, og vi kan trekke en parallell til å bli motivert
innenfra. Transformasjonsledelse kan sees på som lederskap, der motpolen er
management/styring. Det er altså ikke detaljstyring av medarbeidere, men
dyrking av medarbeiderens egenutvikling og motivasjon, stimulering og
innflytelse som står i fokus.
En motsetningen til denne formen for ledelse er transaksjonsledelse, som kjennetegnes av styring, der ytre motivasjon er sentralt. Burns kalte denne formen for ledelse transaksjonsledelse fordi relasjonen mellom medarbeider og leder bygger på en transaksjon. Straff og/eller belønning blir gitt medarbeiderne etter hva de presterer (Arnulf 2012).
En tredje form for ledelse som ofte blir nevnt i sammenheng med de to ledelsesformene ovenfor er laissez-faire-ledelse eller "la det skure å gå-ledelse". Her er lederen fraværende og det har vist seg at slik ledelse kan være skadelig for organisasjonen (Arnulf, 2012, s.66). En annen variant er at lederen kun griper inn ved kriser, men denne ledelsesstilen fører ofte til at medarbeiderne skjuler feil for ledelsen og er like skadelig for organisasjonen som laissez-faire-ledelse. Det som derimot er mer nyttig er ”aktiv ledelse ved unntak” der lederen proaktivt går inn for at ingenting skal gå galt. En slik minimumsform av ledelse sørger for at medarbeiderne får opplæring og oppfølging. Bygging av tillit er viktig for at medarbeiderne skal si i fra når ting holder på å gå galt. Forskning har vist at å gjøre medarbeiderne bevisste på hva som skal gjøres istedenfor hva som ikke skal gjøres, har mye større positiv effekt på resultatene. Å belønne for noe gjort riktig er bedre enn å straffe når noe er galt. Bass og Avolio kalte denne formen for ledelse ”betinget belønning” (Arnulf 2012, s.65).
Transformasjonsledelse bygger på transaksjonsledelse i følge Bass og Avolio (referert i Arnulf 2012). Det må ligge til grunn blant annet kontrakter, og annerkjennelse av resultater, altså styring, for å utøve transformasjonsledelse (Arnulf, 2012). Det lite operasjonaliserbare begrepet transformasjonsledelse ble av Bass og Avolio delt opp i fire typer atferder, kalt de fire i-ene i transformasjonsledelse, og er som følger:
Idealisert innflytelse: lederen er en rollemodell som medarbeiderne utvikler lojalitet og trygghet til.
Inspirerende motivasjon:
lederen får medarbeiderne til å dele organisasjonens visjon og tro på det man
skal oppnå, gjennom inspirerende og troverdig kommunikasjon. Målet er å få
medarbeideren til å se og tro på sin egen rolle i organisasjonens fremtid.
Intellektuell stimulering:
lederen oppmuntrer medarbeiderne til nytenkning og kreativitet, til å tenke
selv, komme med forslag og tenke annerledes enn lederen.
Individuell støtte/omtanke: leder
tar hensyn til individuelle behov slik at medarbeiderne føler seg sett og
ivaretatt. Det handler om å bygge relasjoner og tillit.
De fire i-ene skal føre til at medarbeiderne yter mer enn forventet, mens transaksjonsledelse ser at medarbeiderne yter det som er forventet (Arnulf 2012). Studier har vist at ledere som har en viss basis av transaksjonsledelse i bunn, men blir oppfattet som transformasjonsledere av sine medarbeidere, gjør det mye bedre enn andre ledere (Arnulf 2012, s. 68).
Transformasjonsledelse har fått kritikk for at de ulike atferdene som beskrives er vanskelige å skille fra hverandre. Transformasjonsledelse er også vanskelig å skille fra det Bass og Avolio kaller ”betinget ledelse”, noe som kanskje ikke er så rart når transformasjonsledelse bygger på transaksjonsledelse. I den senere tid har begrepet ”autentisk ledelse” blitt populært og tar i betraktning at lederens atferd skal være ekte, ærlig og autentisk, og åpenhet og transparens står som viktige stikkord (Arnulf 2012, s.68-69).
Kilder:
